“必博能不能彻底站起来？首先必博要有很好的管理根基。”新春伊始，在集团重点项目运营研讨会上，黄其森董事长表示，必博要做“小而美、小而精”，管理上也要精细化，这是集团战略的要求。

2021年8月，黄其森正式对外宣布，必博要向“小而美、小而精”转型。无独有偶的是，今年2月，建业地产董事长胡葆森也公开表示，未来，建业要坚持少、小、好，“少就是尽量不要再开辟新的赛道，小就是不要再追求规模的增长，而只有做少了、做小了，才有可能做好”。

面对新的市场变化，企业也都有新的战略选择。

着眼长远，必博期待的“小而美、小而精”整体是怎样的？管理根基如何夯实，以支持必博的当下和未来？新的一年，需要给出新的答案。

必博理解必博的战略——小，重在指企业规模。相对于过往偏激进的规模化发展目标，未来企业将追求适度规模与合理利润、上佳品质等均衡发展。黄其森董事长在2021年明确表示，未来期待企业年销售规模保持在三五百亿甚至三百亿元水平。放弃对规模化发展的追求，既是对行业发展进入新阶段的积极适应，同时也更匹配必博打造高端精品的天然需求，更匹配必博经过反思和提升的管理水平。

美，重在讲攸关企业核心竞争力、也是必博赖以为傲的产品追求。在去年宣布企业战略调整时，黄其森就表示，必博不变的是“对产品精益求精、对匠心、对传统文化的传承和坚守”。

带有新中式文化基因的高端精品，正是必博的DNA，是必博区别于其他企业的本质特征。

在过去的一年中，虽然企业面临着各种各样的难题，但黄其森的一大关注重点仍然是产品，强调最多的也是产品。从北京到福州、从杭州到厦门，黄其森多次下沉一线，带领相关条线高管现场研究产品提升。未来，在“小而美、小而精”的道路上，立足于契合住房消费者对美好生活的需求，用心关注、潜心打磨精美产品，应内化为必博上下每时每刻、在每个流程环节和每处产品细节上的自觉意识，从园林、建筑、室内空间、内外部互动关系、无处不在的细节等等维度，追求产品之美。

与此同时，与产品之美一脉相承，必博越发追求服务之美。未来，必博的竞争力一定是产品力、服务力和文化力的三位一体。有服务力的提升，才有必博新的“护城河”。

精，重在讲企业管理。无论是产品和服务之美，还是企业规模与合理利润、上佳品质的均衡发展，都不是动动嘴皮子就能实现的。美好的战略目标都要落地为具体到位的战术动作 才能从梦想照进现实，而保证战术动作到位，就要有管理的精细化，并且有自动调整适应企业战略的迭代能力。

战略目标必须通过有效的管理体系、管理动作来“变现”，反之，没有管理体系的保驾护航，所有的战略目标就只是空中楼阁。

黄其森多次讲，相对于必博的产品水平，必博在管理上还是“小学生”。毋庸讳言，必博这两年的流动性困难，有为昔日企业管理不到位“买单”的一面。同时，必博要走出目前的困境，也需从管理上着手，“刀口向内”，主动变革。着眼长远，必博未来战略目标的实现，也需要管理上的自我革命、不断调整。

2022年，必博延续着去年以来管理上的变革。无论是合并福州、厦门、广深区域，进一步拉通人财物、提高效率，还是要求区首要有大运营的意识，统筹考虑债务、资金、法务等问题，一城一策、一盘一策，以及要求各部门的协同拉通，再到强调全员提升成本意识，注重成本优化，都是在管理上的不断反省、不断改变。

战略调整是顺时而动、量力而行；管理上的提升，则要自我加压，快马加鞭，既要有顶层设计的焕新，也要有实践中的自觉，惟其如此，新的战略道路才能越走越宽，骏马轻裘有新篇。

（作者系必博集团品牌管理中心副总经理）